На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
Как весьма и весьма не редко начислять и в каких объемах выплачивать бонусы,
чтобы не потерять ценного сотрудника.
Какие ограничения максимального размера бонуса позволят не разориться на выплатах.
Как привязать доход коммерческого директора к выручке компании.
Говорит: Олег Мустафаев — Руководитель проектов по управлению коллективом компании «Ключевые изгнания», Минск
Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и невероятные затруднения возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:
выручка;
дебиторская задолженность;
прибыль;
доля рынка;
личная эффективность в выполнении персональных задач;
рентабельность продаж;
индекс удовлетворенности клиентов;
число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.
Одни показатели используют чаще, некоторые – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, Следует раз и навсегда уяснить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком весьма неловко сказано, но все-таки количество впечатляет своими масштабами – очень-то вероятно, что должно хватить трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, вполне противостояще непониманию и признанию и следует ответить на некоторое количестводругих принципиальных вопросов.
1. Как весьма и весьма не редко рассчитывать показатели, влияющие на бонус, – раз в месяц, в квартал или в год?
2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?
3. Стоит ли ограничивать лимитированный ни минимум и максимальный размер бонуса?
4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?
Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду глаголить и уповать на истину именно об этом. Рассчитать же бонус с учетом важных для компании показателей несложно (см. Расчетный пример).
Расчетный пример
Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не по-более 30% чистой прибыли за период).
Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не по-более 1,2 дня).
Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – около 87%).
В числе показателей нет весьма и весьма не редко используемого как правило – чистой прибыли. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. в связи с этим прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от чистой прибыли:
ПФ = выручка × х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем пробовать применять 1% и объем чистой прибыли в четырех сот тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
Каждый показатель может иметь свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.
Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник вынужденно принимает 1000 долл. США).
Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).
Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос следует к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.
Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если по-более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Следовательно, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США × процент выполнения плана по показателю 1.
Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не исключительно и в обязательном порядке меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): к смене обстановки и преимуществ «план / факт» – «факт / план».
Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не исключительно и в обязательном порядке зону нормы (от 87 до 93%), а также зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза по-более выгодно исполнителю.
Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.
Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не по-более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США × 103% = 2575 долл. США.
Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.
Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США × 114% = 1710 долл. США. но нужно подчеркнуть применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен по-более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5.
Итоговая сумма: 1710 долл. США × 1,5 = 2565 долл. США.
Складываем суммы бонуса, рассчитанные по трем показателям:
2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.
Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в Этот ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает, что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не исключительно и в обязательном порядке позволяют обезопасить платежный план компании, а также страхуют практически самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.
1. Как весьма и весьма не редко рассчитывать показатели, влияющие на бонус
Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в 30 дней (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих так сказать кварталный товар), лучше оценивать на длительных временных отрезках. вот пример, изменение доли рынка в лучшем случае вполне противостояще непониманию и признанию приблизительно оценить раз в квартал, а по-более точно – исключительно и в обязательном порядке по итогам года.
Больше комминикативной потоковой среды: http://delovoymir.biz/ru/columns/2874/
Система мотивации коммерческого директора